高效决策心理学理论有哪些，决策理论的主要模型

导读：本文介绍了决策理论中的有限理性模型和完全理性决策模型。有限理性模型比较符合现实，认为人的理性是有限理性和非理性之间的一种有限理性。完全理性决策模型则认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种非理性。决策理论方法主要有定性决策和定量决策。定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等。定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等。决策树法则是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。如下为有关高效决策心理学理论有哪些，决策理论的主要模型的文章内容，供大家参考。

1、决策理论的主要模型

有限理性模型。又称西蒙模型或西蒙满意模型。是比较符合现实的模型，认为人的理性是完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

成功管理模型。又称皮特斯一涅特迈模型。这种决策模型没有—套理性的决策程序，属于非理性的模型。

社会模型。又称为社会心理学模型。理论模型来源于弗洛伊德（Floyd），即人的行为大部分是出本身的潜意识指导的，人们是没有能力做出理性决策的：不管村弗洛伊德的理论抱什么态度，人们几乎都同意社会因素对决策行为有深远影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者做出完全非理性的决策。

2、如何运用决策理论解决问题

决策理论方法主要有定性决策和定量决策。

定性决策方法主要包括头脑风暴法、专家会议法、德尔菲法和电子会议法等等，定性决策的运用就不详说了。

定量决策主要有线性规划法、盈亏分析法、表格法和决策书法等等，主要说一下决策树法吧，这个很多都能用得到。

（1）决策树法

风险决策是指在不确定情况下的决策，在工商企业经营中经常需要进行风险决策，决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方法。

决策树是决策问题的图形表达，对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率，它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达出来。 举例说明：预计今后几年市场对某公司产品的需求会扩大（概率0。7），但也存在销售量减少的可能（概率0。3）。公司面临几种可能的选择：

第一，扩建厂房更新设备，若以后公司产品的需求量扩大，公司将成为市场领先者，获得很大收益；若需求量减少，公司将亏损。

第二，使用老厂房，更新设备，无论需求量大小，公司都有一定的收益，只是收益大小问题。

第三，先更新设备，若销路好，再扩建厂房，主要问题是两次投资总和大于一次投资。

以上问题是现实问题的极大简化，但可以使我们对决策树有一个基本理解，当然决策树也能用于复杂问题的决策。上述问题的三种可行方案的具体情况见表：

现在看看如何根据这些情况选择最佳方案。根据三种可行方案情况画出决策树：

由决策点引出的若干条树枝称为方案枝。由状态结点引出的若干条树枝称为状态枝，状态枝上标明状态的情况和可能的概率。本例有两个决策，决策I是当前扩建厂房更新设备还是仅更新设备；决策II是一年后销路好时是扩建厂房增加设备还是维持原状。各状态结点的期望收益如下：

结点④：100×1。0×4 = 400（万元）

结点③：300×1。0×4－400 = 800（万元）

由于800＞400，所以决策II择扩建厂房增加设备。

结点②：（60×0。3×5＋100×0。7×1＋800×0。7）－400 = 320（万元）

结点①：【300×0。7×5＋（－50）×0。3×5】 －700 = 275（万元）

决策结果为目前仅更新设备，并不急于扩建厂房，因为状态结点②的预期收益320万元大于状态结点①的预期收益275万元。

3、西蒙决策理论的核心是什么

、完全理性决策论

完全理性决策论又称客观理性决策论。代表人物有英国经济学家j。边沁、美国科学管理学家f。w。泰勒等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。

其在决策上的表现是：决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。

二、连续有限比较决策论

连续有限比较决策论的代表人物是h。a。西蒙。他认为人的实际行动不可能合于完全理性，决策者是具有有限理性的行政人，不可能预见一切结果，只能在供选择的方案中选出一个“满意的“方案。“行政人“对行政环境的看法简化，往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素，而只能看到有限几个方案及其部分结果。事实上，理性程度对决策者有很大影响，但不应忽视组织因素对决策的作用。

三、理性、组织决策论

理性、组织决策论代表人物有美国组织学者j。g。马奇。他承认个人理性的存在，并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限，必须借助组织的作用。通过组织分工，每个决策者可以明确自己的工作，了解较多的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导，使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的行动方案，进而增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据，是组织目标而不是个人目标。

四、现实渐进决策论

现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者c。e。林德布洛姆。他的理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变，受到了行政决策者的重视。

五、非理性决策论

非理性决策论代表人物有奥地利心理学家s。弗洛伊德和意大利社会学家v。帕累托等。该理论的基点既不是人的理性，也不是人所面临的现实，而是人的情欲。他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配，许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲，表现为决策者在处理问题时常常感情用事，从而作出不明智的安排。

4、林德布洛姆渐进决策理论有哪些基本内容

林德布洛姆渐进决策理论的基本内容。其一，林德布洛姆着重从以下几个方面对传统的全面理性决策模式进行了批判：（1）决策者并不是面对一个既定的问题，而他们必须对自己的所谓问题加以明确并予以说明。这样，关于“问题是什么？”，不同的人有不同的看法，存在有各种争论的余地。但怎样解决这一问题呢？目前还没有任何可以通过分析来解决这一争论的方法。（2）决策分析并不是万能的，对一项复杂决策来说，分析永远没有穷尽，有时或许还会造成错误；而且在现实决策中，也不可能漫无止境地分析下去。（3）决策受到价值观影响。其二，林德布洛姆明确了渐进决策含义与基本原则：所谓渐进决策，就是指决策者在决策时在既有的合法政策基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改，通过一连串小小改变，在社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。在林德布洛姆看来，渐进决策需要遵循三个基本原则：（1）按部就班原则 （2）积小变为大变原则 （3）稳中求变原则 其三，林德布洛姆进一步分析了推行渐进决策的原因：在他看来，政策分析之所以不能进行理性化的周密分析，而要采用渐进分析，是因为决策与政策的制定必然要受到政治、技术和现行计划的制约，它们决定着决策必然成为渐进过程，他分别从上述这三个方面对推行渐进决策。。。林德布洛姆渐进决策理论的基本内容。其一，林德布洛姆着重从以下几个方面对传统的全面理性决策模式进行了批判：（1）决策者并不是面对一个既定的问题，而他们必须对自己的所谓问题加以明确并予以说明。这样，关于“问题是什么？”，不同的人有不同的看法，存在有各种争论的余地。但怎样解决这一问题呢？目前还没有任何可以通过分析来解决这一争论的方法。（2）决策分析并不是万能的，对一项复杂决策来说，分析永远没有穷尽，有时或许还会造成错误；而且在现实决策中，也不可能漫无止境地分析下去。（3）决策受到价值观影响。其二，林德布洛姆明确了渐进决策含义与基本原则：所谓渐进决策，就是指决策者在决策时在既有的合法政策基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改，通过一连串小小改变，在社会稳定的前提下，逐渐实现决策目标。在林德布洛姆看来，渐进决策需要遵循三个基本原则：（1）按部就班原则 （2）积小变为大变原则 （3）稳中求变原则 其三，林德布洛姆进一步分析了推行渐进决策的原因：在他看来，政策分析之所以不能进行理性化的周密分析，而要采用渐进分析，是因为决策与政策的制定必然要受到政治、技术和现行计划的制约，它们决定着决策必然成为渐进过程，他分别从上述这三个方面对推行渐进决策的原因作了分析。首先，决策的渐进性是由政治的一致性所决定的。其次，决策的渐进性也是由技术上的困难造成的。最后，决策的渐进性是由现行计划的连续性所决定的。要求联系实际。 鬼才喊与世界接轨，因为他们受到利益的驱使，只会断章取义，然后捞一把。

5、怎样制定有效的决策

有效的决策，源于对公司现状的清晰认识；

源自对众人智慧的集中运用；

源自开放性的探讨和归纳；

更源自对于市场和产品的充分了解；

最后，也源自对于公司执行力的确认。

一、审时度势，决策必须跟着形势走。要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物发展变化的趋势，审时度势就是要分析研究。

二、优中选优，实现决策效益的最大化。正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的过程。

三、当机立断，决策的关键在于“善断“。

四、集思广益，决策要集中大家的智慧。

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？ 科学决策VS有效决策 管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。 管理者的大部分决策为直觉决策 事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。” 管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。

首先提出问题，然后分析问题，再设计多项解决方案，最后确定最佳方案。这是看似简单的步骤，但很多人都只会做出初级分析，遇到问题，提出问题。这其中主要注意的细节：

1、人员的管理；

2、工作进度跟进；

3、实际效果跟进； 制定决策的方法如下：

1。便利直觉：使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。

2。表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。

3。认同强化（也称“承诺升级”，escalation of commitment）：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。另一方面，难以舍弃沉没成本（又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备），也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。

6、社会心理学

就这四个选项吗？

社会心理学有四个基本理论：生物理论＼学习理论和行为主义＼认知理论＼诱因理论。

其中诱因理论的阐释是：行为决定于个体对各种行为的可能结果所做的诱因分析，认为人们以行为后果的有利或不利为判断基础来决定采取何种行为。

诱因理论的三种代表性论：理性决定论＼社会交换理论＼需求满足论。

以上是摘自我社会心理学的笔记，仅供参考。 社会心理学是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支。个体社会心理现象指受他人和群体制约的个人的思想感情和行为如人际知觉和社会抑制顺从等。群体社会心理现象指群体本身特有的心理特征如群体凝聚力群体决策等 期望-效价理论。

期望效价理论是完全以物理量为基础的决策理论，其数学表达式是：

EV = ∑ Pi×Xi

其中，Xi为与某项决策可能导致的结果i相关的收益或损失，而Pi则是该结果的发生概率。 期望-价值理论

就是通俗所说的反复衡量就是了

7、系统管理学派、决策理论学派、行为科学学派的主要观点。

系统理论学派是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。

决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。

行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。

8、试论如何保障决策的高效和理性

1。决策前通盘考虑所有事实上可能的行动。由于事实上可能的行动数量很大，必定有一些末被决策者所知晚和顾及到，因此这一条实际上难以全部做到，而且对数日众多的可能行动作通盘考虑，也不是容易的事。但作为—种理想的情况，可以提出这样的步骤。

2。决策者应考虑每一种可能的行动在实施后，在无限时间、无限空间以及在各种价值系统上所产生的大大小小的影响，即掌握每一可能行动的每一个方面对整个世界所能产生的直接的、间接的，yb实施开始直到无限将来的任何影响。

3。决策者按自己的价值系统对各种行动的各种后果之价值进行估计，决策者的价值系统必须是客观的、理性的，其估计才会是客观理性的。在估计后再选定能够达到最高价值的行动。

这一程序的关键步骤是“估计选择”这一步，其本质与经济学上的“无差异曲线”理论相似。决策者犹如待币在手的消费者，其所持有的货币量，决定了他不可能购买离开消费可能线的各无差异的线上的为消费者所买不起的物品组配，而应该购买消费可能线与距原点最远的无差异曲线相切点所代表的物品组配，因为这是他可购买物品中最好的物品组配。 客观不温情，尝试择优，并记录，不断地改善，时间是评量点，用时间做要求。 “理性决策模式”建立在经济理论的基础上，功利主义（utilitarianism）是她的主要思想来源。功利主义经济学说强调人是理性的动物，趋利避害是人的本性，人的行为动机就是获得最大的功利，避免最大的祸患。

9、如何提高决策与判断能力

大脑的决策大致划分为两类：依靠经验为主的经验决策，依靠理性判断的理性决策。日常生活中，除非较为重要的事件，我们通常采用经验决策，虽可能会出错，但我们需要在准确与效率之间做出权衡！

如何提高决策能力？要尽可能的做好每一个决策吗？我认为“二八法则”适用于决策，只要我们能辨别并抓住20%的关键决策，提升这些关键决策的准确率，我们的决策水平就会大幅跃升，而试图做好每一个决策只会适得其反！

那么，我们如何才能确保在关键时刻能做出正确选择？

第一，当然是尽可能根据理性选择做决策，道理很浅显，但执行起来却很难，我们的精力和时间决不允许我们为每个决策深思熟虑，所以我们要做的就是，确保我们尽可能的根据理性决策做关键决策！

第二，善用经验决策。经验决策因兼顾了效率，所以在准确率上有所牺牲，而作为基础的决策方式，哪怕很小幅度的改善也会大大提升决策效率。

因次，要提高决策能力，需要考虑两个问题：

问题

一、如何提高在关键时刻理性决策的概率和准确率？

问题

二、如何善用经验决策？

问题

一、如何提高在关键时刻理性决策的

准确率和概率？

1、打破虚妄的自大，接受错误才能减少错误。

一个简单的数学题，假如股市处在上升通道，30%可能下跌，70%可能上涨，在100个交易日内如何交易才能最大化收益？

先看看包括我在内的大多数“聪明人”的必然选择，因我们想做对每一次交易，所以交易策略必然是70次买入，30次卖出。70次买入中有70%是正确选择（因为上涨的概率是70%），30次卖出中有30%是正确选择（因为下跌概率是30%），所以正确交易：70*70%+30*30%=49+9=58次。

如果我们不试图做对每一个决定，坦然承认并接受自己无法做对每一次预测，坦然接受自己在100次交易中出错30次，即100次全都买入，100*70%=70次，可以保证70次预测正确，而这恰恰也是最佳策略！

要知道，每个人的能力是有限的，试图每次都达到最优决策，可能会提高对小众事件的判断力，但却丧失了对更多、更普通事件的预测能力，得不偿失，唯有接受错误才能减少错误，提升准确率！

2、形成客观的决策框架。

我们做决策，一个最自然的依据是，判断哪个选项会带来最大的收益或最少的损失，而我们对收益的知觉，依赖于形成决策框架的方式，所谓的框架是指对一个选择的描述。比如你打算去相亲，有两个姑娘，媒人分别通过正、反面描述：

正面描述：

姑娘A：白，富，美，刚和男朋友分手。

姑娘B：漂亮，温柔，贤惠，有稳定工作。

负面描述：

姑娘A：白，富，美，正在寻找接盘侠。

姑娘B：漂亮，温柔，贤惠，工资不高。

你怎么选，相信在正面描述时，大多数人和我一样，首选白富美，因为收益很明显，但在负面描述时，选择恰恰相反，因为损失太明显！所以，我们面对同一件事情时，决策框架不同，我们会做出完全不同的选择。

在生活中，信息框架带来的误导性选择极为普遍，销售员是善用次套路的高手，他们会以一种有利于他的方式构建信息框架，如果他想卖我们东西，肯定是运用收益框架诱惑我们。如果他想买我们东西，肯定会用损失框架打压价格，所以，当我们做决策时，尽量既在收入框架，也在损失框架中考虑问题，这既需要我们能广泛的收集正反资料，也需要对决策框架有所了解。

3、理性看待预期情绪。

预期情绪是指预测自己将会因某一个决定而体验到的情绪，可以用效用理论来解释预期情绪对决策的影响，正面的预期情绪会有力推动我们做出决定，负面的情绪则相反。需要注意的是，预期情绪只是决策时预测的情绪，与我们在决定后体会到的不符甚至是背离的，而这也是导致我们错误决策的重要原因。

我们都知道，同样100块钱，失去的痛苦是得到的快乐的2倍，这就是预期情绪，但科学家又进一步做了实验，测试这个事情果真发生了真实的情绪变化是怎么样的，有趣的一幕出现了，失去的痛苦和得到的快乐，从数值上看是相同的！这可以用归因效应解释，即当我们真的失去了100块钱，我们会合理化的归因以降低痛苦，所以真实的痛苦并不比得到的快乐更大。

但如果我们对此不了解，在做决定时，因为预期的损失痛苦会大于获利快乐，所以在面对收益时，我们的决定会趋于保守，影响我们理性决策。那么如何打破预期情绪的误导？

关键是建立正确的反馈。临时抱佛脚肯定来不及，功夫肯定在平时，较长用的做法是记录决策时的情绪感受，在做完决策后，在记录心理感受，然后做一个比较，通常三五次就能形成一个正确的反馈和感知，打破误区。

4、提高自我意识。

此时此刻的理性决策，必然伴随较高的自我意识。任一时刻的精神状态都是由意识和潜意识两个部分组成，两者的比例决定了自我意识程度，自我意识较高（意识占比高）时，我们就能保持警醒，理性行事，而自我意识较低（潜意识占比高）时，我们就容易被本能左右冲动行事。

如何保持较高的自我意识？两个方法，一是通过反思、内省，二是牢记目标和愿望。这其实是根本解决之道。

5、抓住关键时刻。

面对买房、择偶等重要事情，我们自然会意识到这是关键时刻，从而慎重决策，但生活中一些小事，虽不起眼却可能是导致重大变化的导火线，如何抓住这些“平常的”关键时刻？

如果仔细观察我们会发现，日常生活中我们不经意间就做了无数个决定，所以保持高度警醒是一个辨别的方法，但难度极大且极不现实，通常而言，我们是通过事后的反馈才知道，某个决定带来了重大的影响。

以失控为例，比如中午没睡觉有点犯困，所以打开电脑玩会游戏提提神，这个决定导致我在电脑面前坐了一天；以网络诈骗为例，QQ好友求助，可能随手就转过去几百几千乃至几万块钱，事后才知道上当受骗，等等诸如此类的。在做决定时我们很难意识到，唯有通过事后的总结反思才能把握，才可能辨认出更多的“关键时刻”，当再面临类似的决定时，之前的经历就能提供决策参考，虽不确保每次都能把握关键时刻，但至少不再懵懂无知，都点燃导火索了却不自知！

至于如何不断提高事后的总结、反思能力，以前的回答讲过很多，具体参见上面的回答，这里不再赘述。

问题

二、如何善用经验决策？

经验决策是进化论的优势和精华，当我们对某人或某事做判断的时候（比如评价一部电影），并没有权衡所有可用的相关信息，通常只是用到了所有信息中最具代表性的一条或几条，它是有效的也是必须的，因为现代生活越来越复杂、高效，必须在准确与效率之间做出权衡，捷径应受到尊重，生活必须借助自动化思维将时间、精力释放出来，因此要部分容忍这种不完美。经验决策本质上是启发式的，可分为三类，即可用性启发，代表性启发，锚定法。

可用性启发法：

这与记忆信息的可用性有关，我们的判断基于记忆中易于使用的信息，启发法很有意义，因为绝大多数时候，容易记忆的可用信息会导致正确的判断，只有两种情况下会出现麻烦：

1、信息源本身具有偏向性，导致记忆过程产生了一种带有偏向性的信息样本。比如媒体偏爱小概率、劲爆事件，所以我们会夸大小概率事件的发生概率，最为经典的就是媒体喜欢大肆报道飞机事故，让很多人误以为飞机出行不安全，其实正好相反。此外，个人的预设观点也会影响信息源的客观性，以房子为例，有房子的人喜欢浏览房价还会上涨的信息，没房子的人喜欢浏览房价看跌的信息，这种偏见导致我们的记忆出现偏差，从而容易做出错误判断。

个人、媒体等固有偏见会扭曲信息源的客观性，给我们提供了一个有缺陷的资料库和记忆库。如何打破这种偏见？我们需要建科学的评估信息源的机制，这是独立思考的前提，这里不再展开，推荐一本经典小书《学会提问》，书中就理性思维和独立判断有深入浅出的介绍。

2、储存的记忆不准确，甚至是南辕北辙。为什么很多人控制不了暴饮暴食？就是因为没能建立正确的反馈，我们误将痛苦当成快乐，这需要我们建立正确的事后反馈，如果我们留意观察，我们知道心情郁闷时，暴饮暴食只会让自己更难受、更自责，而适度的锻炼，亲切的交谈却能让大脑分泌血清素、催产素，而这些能让我们真正的感觉良好，所以如果我们能在事后及时记录，及时反馈，我们就能打破误区，逐步梳理并建立精确的记忆库。

代表性启发法：

如果我描述一个人“拿老板的工资睡老板娘”，不用思考都知道我说的是宋喆，因为宋喆符合我描述的特征。代表性启发的核心思想是：人们利用过去的信息来对当前类似的情形进行判断，这是归纳推理的本质。

在大多数情况下，只要我们对匹配的特征和范畴没有偏见的观念，沿着现相似性的判断是合理的，然而当代表性使得我们忽视其他类型的相关信息时，就可能让我们误入歧途。比如要去郊游，出门时天气晴朗，但比较保险的办法还是查查天气预报；股市走势判断，如果简单的匹配记忆中的历史走势图，可能会万劫不复。

锚定法：

当我们对某件事估值时，我们倾向于围绕一个值上下调整换而言之，我们的判断过分稳固地锚定在最初的给定的数字上。较为常见的就是赔偿案件，有经验的律师会给出一个较高的赔偿数字，法官在做裁定时，会下意识地围绕这个赔偿额波动，从而为代理人争取更多的赔偿。此外，有经验的销售员也善用此法，她先会领我们看较贵的区域，将价格锚定在高位上，如果我们不满意，再去看便宜的，这时我们自然而然会觉得价格挺合适，哪怕这个价格其实并不便宜。

之所以没介绍针对代表性启发和锚定法的具体提升方法，这是因为不必要，只要我们能对决策有一个反思，了解我们决策的原理和过程，我们自然而然就会调整决策，进而提高决策效率，简单说，知道了就能提高！

至此，我们详细介绍了经验决策和理性决策，其实还有一种更为隐晦的决策：杜克大学2006年研究报告表明，每天有40%的行为并不是真正由决定促成的，而是出于习惯。

日常生活中，我们根据习惯无意识间就已经作出决定的，而这只能通过事后的反思才可以发觉，比如“学习时习惯性的拿出手机刷朋友圈”等，所以要提高决策水平，必须善用习惯的力量，而这可以通过“打破旧有的坏习惯，培育新的好习惯”实现。

10、举例当今世界中有效的决策方法？？管理学？？

运筹学，决策论，博弈论 决策方法有：

定量决策方法：

定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。

损益决策法：

损益决策法指的是采用最大最小收益值法或最小最大后悔值法或折中方法来进行决策。最大最小收益值法又称小中取大法，是把各个方案的最小收益值都计算出来，然后取其最大者所对应的方案为最优方案。

等等 哪有最有效的。。。。。。。。。都是找最合适自己情况的

11、简述决策理论学派的观点

决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。

12、求心理学与企业管理相关的理论？

第一是洛桑的社会心理学著作。

第二是马斯洛的需要层次理念。

美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》

还有就是现在流行的“九型人格”理论。 心理学在企业管理中主要运用在劳动资源管理、企业文化建设以及各层管理者的管理实践中。

心理学原理简述了人性、人本的原理和法则。 马斯洛需要层次理论、九型人格。我能想到的暂时这么多吧，其实心理学里面有很多的心理方面知识都可以跟企业管理结合的，主要是看是否会活学活用。

13、迈克尔 波特提出的三种决策是什么？

迈克尔。波特提出的三种基本战略：总成本领先战略、标岐立异战略及目标聚焦战略。

总成本领先战略：以最低的成本生产并向市场提供可接受的产品或服务，关键是在向顾容提供产品和服务时获得比竞争对手更低的成本

标岐立异战略：通过提供独特性的产品和服务，获得竞争优势。其战略重点不是成本，而是不断地投资和开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征

目标聚焦战略：通过利用企业核心竞争能力满足特定行业细分市场的需求。其核心在于重点开发某一狭窄目标市场的差异化需求，而不考虑行业内的其他市场 三种竞争战略指：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略

1、“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

2、“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3、“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。